1. 问题
一位蛇形机器人设计者、一位气球科学家、一位液晶技术专家、一位异次元物理学家、一位心理学极客、一位电子材料专家和一位记者走进房间。这位记者转向众人，问道：我们是否应该在海上建造房屋？
这里是X，谷歌母公司Alphabet的“登月工厂”（Moonshot Factory）。上述场景并非一个精心设计的玩笑。房间里的人都具备一个特殊的才能：为至关重要的问题构想出脑洞大开的答案。
在拥挤而繁华的沿海城市，住宅的缺乏是一个至关重要的问题。而在海上建房屋，果真是脑洞大开。在那群人的邀请下，我提出了自己的大胆想法，尽管我很怕会遭到他们的嘲笑。
X也许是世界上唯一一家鼓励甚至要求人们探究荒诞想法的公司。
X秘密研究过太空电梯和冷核聚变，尝试并放弃了磁悬浮滑板和低价海水燃料项目，还试图打造自动驾驶汽车、研制送货无人机，以及设计一种特殊的隐形眼镜，可以用来测量糖尿病人眼泪中的血糖水平。
这些想法也许听起来风马牛不相及，没有一个统一的原则。其实不然。X的每个想法都遵循一个简单的原则，包含三个部分：首先，必须解决一个大问题；其次，必须提出一种大胆的解决方案；第三，必须使用一项相对可行的技术。
X的目的不是解决谷歌的问题，当然也不是为了做慈善。X的终极目标是催生出能够改变世界的公司，创造出下一个谷歌。
X每年评估100多个想法，涵盖从清洁能源到人工智能的众多领域，但只有极少数想法会变成“项目”，交给全职员工去做。是否会有很多（或者哪怕只有一个）项目能够做出成果？答案还不得而知。
X成立于2010年，而这些项目的开展需要数年时间。观察人士注意到，X的项目迄今为止还没有创造出什么收入，但有几个项目似乎具备这种能力，最引人注目的当属自动驾驶汽车公司Waymo，最近被一家华尔街公司估值为700亿美元。
X极为保密，它不会向投资者公布预算和员工数量，记者也常常被拒之门外。但今年夏天，X允许我在几天时间中，与该机构的十多位科学家、工程师和思考者进行交谈。为了更好地理解X的创造性理念，我请求提出自己的荒诞想法。
结果，在开头提到的房间里，我与一位物理学家和一位机器人学家，就漂浮在旧金山海岸外的公寓展开了一番辩论。
我原以为，X的团队会在白板上画出漂浮房屋的草图，讨论把海上郊区与市中心连接起来的方法，或者只是告诉我这个想法很糟糕。但我错了。他们根本没有提及“漂浮”或“海上”这样的词语，一次也没有。
我提出的想法仅仅只是激起了对建房目的和美国基础设施匮乏的质询。这是我在大胆创新中学到的第一课。Moonshot不是从想出聪明的答案开始，而是从提出正确的问题开始。
2. 想法
走进位于帕洛阿尔托的X总部，各种原型产品挂在墙上，你仿佛置身于一间博物馆，正在参加一场窥视未来的展览。在这里，我见到了阿斯特罗·泰勒（Astro Teller）。这位X的负责人脚踩一双轮滑鞋。刚滑完冰？我问道。“其实，我在办公室里98%的时间都穿着它们。”他说。
泰勒今年47岁，他的爷爷是“氢弹之父”爱德华·泰勒（Edward Teller），外公是诺贝尔经济学奖得主杰拉德·德布鲁（Gérard Debreu）。
泰勒本人获得了卡内基梅隆大学的人工智能博士学位，他是一位企业家，还写过两本小说。阿斯特罗实际上是他的绰号，他的本名叫埃里克。绰号是高中时朋友们取的谷歌登陆不上解决方法，因为他那时的发型很像阿斯特罗人工草皮。
阿斯特罗·泰勒，X的“登月队长”
2010年，泰勒加入了谷歌的一个新部门，它专门探索大胆的新想法，泰勒把这些想法称为“Moonshot”。该部门取名X，这是一个意味深长的占位符。几乎所有的企业实验室都试图改进母公司的核心产品，但X被视为一种反企业实验室，其使命是解决谷歌核心业务之外的重大挑战。
泰勒执掌X后，为理想中的Moonshot项目制定了上述“三原则”：重要的问题，大胆的解决方案和可行的技术。
提议可以来自任何地方，包括X员工、谷歌高管和外部学者。但宏伟的想法多不胜数，尤其是在硅谷，只是，真正的突破少之又少。所以，泰勒要做的第一件事就是否决大部分提议，只留下最有前途的想法。
为此，他组建了一支由各方面专家组成的团队，以便迅速处理成百上千的提议，只推进那些既大胆又具可行性的想法。他把该团队称为“快速评估团队”。
在想法的世界里，快速评估团队的成员不是垂直钻机，而是石油勘探者，善于发现有价值的东西。可以说，快速评估团队的工作是对每个潜在项目进行将来完成时分析：如果这个想法成功，挑战将是什么？如果失败，原因将是什么？
里奇·德瓦尔（Rich DeVaul）是快速评估团队的负责人，和很多成员一样，他也曾参与X的重要项目。他研究过太空电梯和模型飞艇的可行性，前者不借助火箭就可以把货物运到卫星，后者可以把物品和人员送往不通公路的地方，整个过程根本不用降落。“我一度对冷核聚变非常感兴趣。”他说，“这又何妨呢？”
德瓦尔最看重的项目之一，是让世界各地无法访问高速网络的大约40亿人用上互联网。他最初提议打造一种价格低廉、由太阳能驱动的平板电脑。但快速评估团队认为，他的方向错了。
这个世界最需要的不是硬件，而是网络接入。在丛林中铺设线路、建设信号塔，费用过于昂贵，而且地面塔的信号覆盖范围不够大，不适用于地广人稀的贫困地区。卫星的费用对贫困地区来说，同样高得离谱。德瓦尔需要一种既便宜、又可以从空中发送网络信号的东西。
他的解决方案：气球。很大很大的气球。
很多人都觉得这个想法太荒唐了。“我原以为，自己很快就可以证明这是行不通的。”在X待了六年的计算机科学家、快速评估经理克里夫·比弗尔（Cliff L. Biffle）说，“但我完全错了。”
快速评估团队最后认为，这个想法是可以实现的：建立一个气球网络，配备由太阳能驱动的电脑，漂浮在距地面2万米的高空，发送网络信号。这件事有着非凡的意义，解决方案是大胆的，技术是可行的。他们为这个项目取了一个名字：Loon。
里奇·德瓦尔，Loon项目联合创始人。该项目旨在利用一群气球，为偏远地区提供互联网接入服务
起初，Loon团队成员认为，最困难的问题是保持地面与气球之间的网络连接。事实证明，做到这一点并不难。于是德瓦尔狂喜不已，他用气球提供网络服务的设想似乎触手可及。“当时我想，剩下的只是操纵气球了。”他说，“这不是什么高深的科学。”
从某种程度上来说，他是对的。其团队想象的气球操控确实不是高深的科学，因为它比高深的科学还要复杂。
克里夫·比弗尔，X的快速评估团队成员，该团队要尽可能快地否决那些最终将失败的想法
气球必须在异常严酷的高空环境中生存下来。晚上，温度会降至零下80摄氏度。而白天，太阳会把普通的电脑烤焦，而且空气非常稀薄，风扇根本无法冷却主板。因此，Loon项目工程师把计算机系统装入了一个特别打造的箱子（原型是泡沫聚苯乙烯啤酒冷藏箱），涂上反光的白漆。
由地面数据中心操纵的计算机系统可以给气球指方向（“去东北方的利马市”），但平流层不像有序的街道网格，可以预料人流车流的方向。平流层又分成很多层，温度和气流各异。很难预测平流层的风会向哪边吹。
想要前往特定的地方（比如利马市），气球不能只是固定在某个高度和巡航速度，它必须上升或下降数千英尺，对不同高度的风进行取样，直至找到正确的路线。因此，Loon选择利用一群气球，向更大范围的地区提供持续不断的信号。如果一个气球飘走了，另一个气球会接替它的位置。
Loon在新西兰进行了第一次真正的测试。四年后，该项目正与世界各地的电信公司商谈合作事宜，尤其是在很难修建信号塔的地方，比如秘鲁的密林和群山中。如今，一群能够发送网络信号的气球正漂浮在利马市郊农村地区的上空，通过电信公司Telefónica提供网络接入。
X可能最初看起来像是一个恣意放飞好奇心和想象力的天堂，但它也是一个充满失败的地方。
3. 失败
泰勒喜欢讲这样一个故事：某公司让一只猴子站在3米高的平台上，背诵莎士比亚作品中的段落。你会先从哪里开始？他问。为了向老板和投资者展示早期的进展，很多人会先从平台本身开始。
泰勒说，这是最糟糕的选择。“平台随时都能造，风险和经验全来自于第一次训练猴子的那种艰辛。”X的一句座右铭是“猴子优先”，意思是“先做最难的事”。
但大多数人都不想先做最难的事，而只想击掌庆贺，得到表扬。尽管有“失败乃成功之母”的老话，但从经济和心理上来说，没人希望失败。在大多数公司，项目失败会令人蒙羞，员工会被炒鱿鱼。在这方面，硅谷和其他地方没什么不同。
X可能最初看起来像是一个恣意放飞好奇心和想象力的天堂，似乎和上市公司必须拿出业绩向股东交代那种压力完全不沾边，但它也是一个充满失败的地方。快速评估团队通过的大多数项目都没有成功，即便是经过了几周、几月、几年的一次又一次失败。
在X，泰勒及其副手必须营造一种独特的情绪氛围，让人们乐于面对巨大的风险，按照泰勒的说法，哪怕“他们输得体无完肤”。X的员工喜欢谈到“心理安全”这个概念。它是X文化的重要元素，提出这个概念的过程几乎与Loon项目的气球一样深思熟虑。
凯茜·汉鲁（Kathy Hannun）向我讲述了她初来乍到时的焦虑心情。2012年春天，她加入X，成为那里最年轻的员工。上班第一天，她被叫去跟泰勒和其他高管开会。按照她的说法，她结结巴巴地发表了几个意见，很怕自己出丑。但在X，所有人都会时不时地“出丑”。会后，泰勒告诉她，不要害怕提出愚蠢的意见或者无知的问题。他说，他不会怪她的。
凯茜现在是Dandelion的CEO，这家从X剥离的公司利用可再生地热技术，为居民提供暖气、冷气和热水。“几年来，我做了不少傻事，但泰勒真的没骂过我。”她说。她告诉我，X的文化在耐心与高期望之间寻找平衡，二者刚柔并济。
由于失败的可能性很高，团队成员如果主动停止那些可能失败的项目，也会得到奖金。凯茜曾带领一支名为Foghorn的团队，试图将海水变成廉价燃料。他们似乎走上了正轨，但2015年油价暴跌，团队预测，他们的燃料将无法与汽油竞争，这个项目没有必要继续下去了。
2016年，他们提交了一份详细的报告，称他们的技术虽然先进，但在近期不具有经济可行性。他们主张停止这个项目。因为这件事，整个团队得到了一笔奖金。
有些人可能认为，这是一种糟糕的激励方式。但泰勒说，这是聪明之举。对X而言，最坏的情况莫过于很多注定失败的项目在困境中潦倒多年，浪费人力物力。奖励那些主动停止项目的员工，反而是更经济的做法。
X最广为人知的失败之作莫过于谷歌眼镜。这款眼镜本想掀起继智能手机之后的下一场硬件革命，更加不切实际的是，它的免手持技术被宣传为一种让人们摆脱屏幕的途径，使技术无缝地融入自然世界。
在批评者看来，这是企图使谷歌的广告尽可能靠近人们的眼角膜。2013年，谷歌眼镜发布，声势颇大，但消费者猛烈批评这款产品毛病太多、毫无意义。
2013年谷歌眼镜的一次公开展示，这款产品可以说是迄今为止X最广为人知的失败之作
我发现，X员工很喜欢谈论他们从谷歌眼镜的失败中学到的教训，其中，有两个教训更是不断出现在我们的对话中。首先，他们说谷歌眼镜之所以一败涂地，不是因为它是一款糟糕的消费产品，而是因为它根本就不是一款消费产品。
X的工程团队原本想把谷歌眼镜的原型寄给几千名技术极客，以便得到反馈。但随着谷歌眼镜的名气越来越大，在联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）的领导下，谷歌展开了更大规模的宣传攻势，包括亮相TED演讲和黛安·冯芙丝汀宝时装秀。
摄影师拍到了国际名流佩戴谷歌眼镜的照片，比如碧昂斯和查尔斯王子。谷歌似乎醉心于宣传，它至少含蓄地承诺，将来会推出成品。最后，该公司只是寄出了原型产品。（四年后，谷歌眼镜作为工厂工人的工具重新出现，而他们正是当初对谷歌眼镜表现出最大热情的群体。）
但泰勒等人也从谷歌眼镜的失败中，看到了X的组织缺陷。X缺乏将科研成果商业化的系统性方法，或者至少没有充分考虑这一点。因此，X创建了一个名叫Foundry的新部门，作为一种孵化器，将科学突破转化为商业模式。该部门由谷歌资深员工奥比·费尔腾（Obi Felten）领导。
Foundry部门主管奥比·费尔腾，X的这个部门负责把科学突破变成一种易销产品
费尔腾说，“我刚来这里的时候，X是一个令人惊异的地方，全是些痴迷于技术的极客，大多数人从未将一款产品推向市场。”在Foundry，极客们与曾经的企业家、来自麦肯锡等公司的商业战略家、设计师以及用户体验研究员展开了合作。
最近交到Foundry手上的一项科学突破，是一个代号Malta的能源项目。该项目解决了一个关乎人类生存的问题：风能和太阳能是否可以代替煤炭？可再生能源的出现令人欢欣鼓舞，因为全球四分之三的碳排放都来自于化石燃料。
可是，我们没有清洁、且具有成本效益的电网级技术来储存风能和太阳能，以便在无风或者阴天的时候使用。
Malta利用熔盐开发出了这样一项技术。在Malta的系统中，风电场产生的电力会被转换成温度极高的热能和温度极低的冷能。热能储存在熔盐中，而冷能储存在冰冷的液体中。需要时，热机将二者重新混合起来，把它们转换成电力，重新输送到电网。X认为，基于熔盐的热存储要比其他任何电网级存储技术都要便宜得多。
Malta团队的领导者是拉杰·爱普特（Raj B. Apte），他说，项目移交给Foundry就好像是“从大学实验室来到了一家得到顶尖风投支持的初创公司”。既然已经证明这项技术可行，爱普特团队就需要一个工业合作伙伴来建造第一间发电厂。
“我创立Malta项目的时候，我们很快就认定，此时会是解雇我的最佳时机。”爱普特笑道，“我是一位了解异质掺杂多晶硅二极管的显示屏工程师，不是一位拥有发电厂工作背景的机械工程师。”但爱普特不会被X解雇。他将成为快速评估团队的成员，在那里，X将留住他的创造力，好用于另一个项目。
拉杰·爱普特，Malta项目负责人，该项目旨在利用熔盐储存风能
想到Foundry的建立，我觉得X不是“登月工厂”，而是“登月电影制片厂”。如同上世纪40年代的米高梅电影公司，X雇佣各种各样的人才，提出许许多多的创意，枪毙不好的点子，再用多年时间去实践剩下的想法，把最好的东西带给观众，然后为下一部电影保留尽可能多的人才。
4. 发明
技术是桀骜难驯的野兽，需要协力围捕和耐心征服，但即便是在最理想的情况下，它也可能逃走。所以说，做好发明很难，做好商业创新也很难，而这两件事都要做好（正如X所希望的），几乎不可能。
在技术进步的故事里，创新者往往是英雄。毕竟，他们的名字和标志会出现在我们的家中和口袋里。发明者是无名的极客，他们的名字往往掩埋在注脚里（除了少数几位多才多艺的博学者，比如托马斯·爱迪生和伊隆·马斯克）。
我们现在痴迷于高估值的初创公司和超级富有的企业家，或许已经忘记了发明者和科学发明所扮演的重要角色。
X的一个原型制作车间
自上世纪70年代以来，美国生产率增速放缓，令经济学家困惑不解，可能的解释包括劳动人口老龄化和垄断再现。但美联储经济学家约翰·弗纳尔德（John Fernald）认为，也有可能是因为缺乏突破性的发明。
他指出，在1970年以来的生产率增速放缓期间，有一个明显的例外：从1995年到2004年，各行各业终于搞懂了信息技术和互联网。“生产率先是增速，然后放缓，这可能是因为我们摘取了信息技术革命中容易摘到的果实。”弗纳尔德说。
美国经济还在收割IT技术突破带来的好处，到现在已有近50年了。但下一场重大技术革命将来自哪里？由于研发支出在美国联邦预算中的占比下滑（从上世纪60年代的近12%降至现在的4%），一些分析师认为，美国企业界的好日子不多了。
但上市公司并没有对实验性研究进行大力投入，在它们的研发中，研究部分远远低于开发部分。杜克大学2015年的一项调查显示，1980年以来，出现了“大公司减少科学研究”的现象，短期创新压倒了长期发明。
美国科学研究的减少带来了严重的后果。2015年，麻省理工学院发表了一份报告，谈及上一年的重大科学成就，包括航天器首次登陆彗星、发现希格斯玻色子以及世界上速度最快的超级计算机的诞生。所有这些成就都不属于美国。前两个是欧洲机构的产物，超级计算机则是由中国建造。
麻省理工学院的研究人员指出，过去几年中的许多商业突破都依赖于几十年前的发明，而其中大多数发明又都是政府投资的结果。
“现在仍然有一个严重的误解，认为技术的巨大进步来自于那些只想着挣钱的公司，但事实并非如此。”作家乔恩·格特纳（Jon Gertner）说，“企业非常善于把已有的技术突破变成消费者喜欢的产品，但技术突破来自于充满耐心和好奇心的科学家，而不是匆忙将产品推向市场的企业。”
在发明这一点上，X的做法井井有条，不急不躁，虽然可能会被那些妄下判断的评论者和追求利润的投资者嘲笑，但这却是X最值得称赞的品质之一。它的步调和耐心领先了其他人一个时代。
5. 再问
哈佛商学院教授特蕾莎·阿玛比尔（Teresa Amabile）指出，在高风险项目上取得成功的企业都有五个基本特征。
一是“失败价值”，即认识到失败是学习的机会；二是心理安全，X的很多员工都提到了这个概念；三是多元化，包括背景、观点和认知方式；四是精炼问题而不只是寻找答案，时常反思自己试图解决的问题是否是最重要的问题，这也许是最难做到的。
对于这些特征，X已经有意识地把它们融入到了企业文化中。
第五个特征是X唯一无法掌控的：独立于公司总部的财务和运营自主权。这必然会使人产生一个疑问：如果X未能创造出下一个谷歌，Alphabet还会支持X多久？
谷歌联合创始人布林和拉里·佩奇（Larry Page）显然对X钟爱有加。佩奇曾说，他小时候非常崇拜尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla），这位塞尔维亚裔美国科学家进行的实验为空调和遥控器的发明奠定了基础。
佩奇在2008年的一次采访中说，“他是最伟大的发明家之一，但遗憾的是，他没有把任何发明变成产品，他没有钱开展自己的研究。如果你想成为爱迪生，就必须（让你的发明）真正进入这个世界。你必须把产品生产出来，以此赚钱。”
九年后再来听这番话，仿佛是在批评X一般。营收的匮乏使X更像特斯拉的实验室，而非爱迪生的工厂。的确，企业家和学者对X最常见的批评是，它得到了庞大的投资，却没有带来哪怕是一个轰动性的产物。
X的几个项目已经被整合进谷歌，并且创造了收益。X的人工智能项目Brain驱动了一些谷歌产品，比如搜索和翻译软件。
还有一个重磅产物近在眼前：今年5月，摩根士丹利分析师向投资者表示，在X培育了七年的自动驾驶汽车公司Waymo的估值已达700亿美元，超过了福特、也超过了通用汽车的市值。
尽管自动驾驶汽车的未来还是个未知数，但全球汽车市场的年销售额已超过1万亿美元，而Waymo的技术也许是世界上最先进的自动驾驶技术。
虽然谷歌现在基本上已算是一家广告公司，但X向公司内外发出了一个信号，表明佩奇和布林仍然没有放弃他们创建谷歌时怀揣的理想。
几位商业学者声称，谷歌在搜索广告市场上处于绝对的霸主地位，应该被当成垄断者对待。今年6月，欧盟向谷歌开出27亿美元的反垄断罚单，理由是谷歌在搜索结果中偏袒自家的购物网站。Alphabet或许可以借X的项目辩称，它是一家乐善好施的企业，愿意拿出多余资金来搞发明，造福全人类。
尽管如此，X的软福利和理论价值只能到此为止。在某个时候，Alphabet必须决定，X关于失败、实验和发明的理论是否在实践中可行。虽然在X的理想主义中浸泡了几天，但我仍然想知道，X对Moonshot的强调会不会使它错过那些能够带来最具价值产品的普通创新。
我问了泰勒一个调皮的问题：假设现在是上世纪90年代中期，你正在参加快速评估团队的一次会议，有人提议按照影响力对网页进行排名，你会支持这个想法吗？
泰勒一眼就看穿了我的心思：没错，我说的就是PageRank，这款软件后来发展成谷歌。泰勒说，“我情愿相信，我们至少会继续对PageRank这样的技术进行探索，但对于这个提议，我们可能会说不。”
我又问他，假设现在是2003年，一位X员工提议将大学年鉴数字化。我指的是Facebook，目前它是谷歌在数字广告市场上最大的竞争对手。
泰勒说，他更有可能会否决这个想法。“如果难点在于营销，或者是去了解人们如何约会，我们不会继续下去。”他说，“显然，Facebook所做的东西有其困难之处。但将年鉴数字化，这是一个关于社交的想法，而不是一个技术上的难题。”
X有两个使命，一是解决重大问题，二是打造下一个谷歌，泰勒认为，这两个目标息息相关。
Facebook已经成长到可与谷歌媲美的地步，不管是作为广告平台谷歌登陆不上解决方法，还是在财务价值方面。Facebook的发展思路是率先达成一个平凡的目标，这并非一个Moonshot，恰恰相反，它是一小步，接着再一小步，就这样小步前行。
强调迅速推出产品和迅速盈利，这是当代普遍的创新态度，但X仍在默默加以抵制。无论是好是坏，对于新技术漫长的孕育期，X满怀赞赏之情。
弗纳尔德说，技术是一颗大树。但播下发明的种子和收获商业创新的果实是两种完全不同的技能，常常被不同的组织所掌握，而且彼此相隔多年。
“我不认为X是播种机或是收割机。”弗纳尔德说，“X是在建更高的梯子，他们要触及其他人触及不到的地方。”几周后，我向X的几位员工复述了这番话。
“讲得太好了。”他们说，“真的太好了。”没人知道X的员工会在那些梯子上发现什么，也许什么也找不到。但他们正试图触及杳渺的高处。
至少有人在这么做。
翻译：于波
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